O varejo farmacêutico brasileiro atravessa um dos momentos mais desafiadores e, ao mesmo tempo, mais estratégicos da sua história. A pressão por margens, o avanço das grandes redes, a transformação digital e as mudanças regulatórias têm exigido dos empresários uma mudança profunda de mentalidade. Nesse cenário, a diferença entre crescer e apenas sobreviver está cada vez mais ligada à capacidade de gestão.
A trajetória de Fábio Pinto, presidente da rede Drogarias Max, ajuda a traduzir essa realidade com clareza. Com uma vivência que começa no operacional e evolui até a liderança estratégica, ele traz uma visão prática sobre os principais desafios do setor e, principalmente, sobre os erros que ainda impedem o crescimento de muitas farmácias.
Um dos pontos mais críticos está dentro da própria operação. É comum que o dono da farmácia se veja completamente absorvido pelo dia a dia, resolvendo problemas, atendendo demandas e “apagando incêndios”. O problema é que, ao fazer isso, ele deixa de exercer seu papel mais importante: o de pensar o negócio.
Quando a operação consome toda a energia, não sobra espaço para planejamento, qualificação ou construção de parcerias estratégicas. A farmácia até funciona, mas perde capacidade de evolução. Encontrar o equilíbrio entre estar presente e conseguir se afastar para tomar decisões é, atualmente, uma habilidade essencial.
Saber comprar é determinante para uma boa margem
Essa necessidade de visão estratégica fica ainda mais evidente quando se analisa o impacto do setor de compras no resultado financeiro. Em um mercado de margens apertadas, o lucro começa muito antes da venda, pois ele nasce na negociação com fornecedores. Pequenas variações, muitas vezes ignoradas, podem comprometer completamente o desempenho do negócio. Um erro de poucos pontos percentuais na compra pode ser a diferença entre lucro e prejuízo. Por isso, mesmo quando há delegação, o olhar do dono sobre a estratégia de compras precisa ser constante e qualificado.
Outro divisor de águas no varejo farmacêutico é a transição de uma gestão baseada em percepção para uma gestão orientada por dados. Durante muito tempo, decisões foram tomadas com base em experiência ou intuição. Hoje, isso já não é suficiente. Indicadores como CMV, margem bruta, giro de estoque e ticket médio deixaram de ser ferramentas de grandes redes e passaram a ser acessíveis a qualquer farmácia que queira profissionalizar sua gestão. E há uma verdade simples: sem dados, qualquer decisão vira apenas um palpite. Empresas que crescem são aquelas que acompanham seus números de perto e usam essas informações para ajustar rotas com rapidez.
No campo da gestão de pessoas, o desafio também se intensificou. A dificuldade de encontrar e reter bons profissionais aumentou, especialmente em funções operacionais impactadas por novas dinâmicas de trabalho, como as plataformas de entrega. No entanto, mais do que a escassez de mão de obra, há um problema estrutural na forma como equipes são geridas.
Muitos negócios ainda operam sem metas claras ou modelos de remuneração alinhados aos objetivos da empresa. Equipes de vendas sem direcionamento tendem a performar abaixo do potencial. E mais: focar apenas em volume de vendas pode gerar um efeito perigoso: o aumento do faturamento sem sustentabilidade financeira. O caminho está em estruturar metas que considerem não apenas o quanto se vende, mas como se vende, incorporando a margem como um indicador central.
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Concentração do mercado dificulta a vida do independente
Ao mesmo tempo, o ambiente competitivo se tornou mais complexo, especialmente para farmácias independentes. O mercado está cada vez mais concentrado, e o acesso a melhores condições comerciais, tecnologia e recursos da indústria passou a ser um diferencial importante. Nesse contexto, atuar de forma isolada tornou-se uma desvantagem significativa.
Modelos de associativismo, redes e franquias têm ganhado protagonismo justamente por oferecerem uma estrutura mais robusta de suporte, que inclui desde serviços jurídicos até acesso a verbas de trade marketing. Entidades como a Fecofar também cumprem um papel relevante ao atuar como ponte entre o varejo e a indústria. Mais do que uma escolha estratégica, fazer parte de um ecossistema passou a ser, em muitos casos, uma questão de sobrevivência.
Outro ponto que impacta diretamente o crescimento é a gestão do mix de produtos. Muitas farmácias ainda concentram seus esforços nos itens de maior giro, que, embora essenciais, geralmente possuem margens mais baixas. Isso limita o potencial de rentabilidade do negócio.
Um mix bem estruturado, com variedade e equilíbrio entre produtos de diferentes categorias, tem impacto direto no faturamento e na margem. Existe uma relação clara entre diversificação e crescimento, e ignorar isso significa deixar dinheiro na mesa. A precificação, nesse contexto, também precisa ser estratégica, suficientemente competitiva para atrair o cliente, mas inteligente o bastante para preservar a rentabilidade.
Reforma tributária se impõe como realidade a todas as farmácias
Por fim, há um fator externo que exige atenção imediata: a reforma tributária. Com mudanças previstas para os próximos anos, especialmente a transição para o modelo de IVA (IBS/CBS), o ambiente fiscal tende a se tornar ainda mais desafiador no curto prazo. O sistema tributário brasileiro já é complexo, e qualquer movimento mal planejado pode gerar impactos relevantes no caixa da empresa. Antecipar cenários, buscar apoio contábil especializado e estruturar um planejamento sólido serão atitudes indispensáveis para evitar riscos.
Diante de tudo isso, uma conclusão se impõe: o varejo farmacêutico não permite mais uma gestão intuitiva. A profissionalização deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser uma condição básica de permanência no mercado. O papel do dono mudou. Ele não pode mais ser apenas o operador que resolve problemas do dia a dia. Precisa assumir, de forma consistente, o papel de gestor, alguém que analisa, planeja, decide e constrói o futuro do negócio com intencionalidade.
